O lekcjach z listopadowej Konferencji LeadWell oraz programie rozwojowym dla managerów Akademia LeadWell rozmawiamy z Martą Moksą, CEO O4 Coworking i przewodniczącą Rady Programowej LeadWell.
Zacznijmy od konferencji LeadWell: co „well” wyszło z warsztatów i dyskusji podczas listopadowego wydarzenia?
Okazuje się, że „well” ma wiele znaczeń. Chodzi o dobre praktyki. I o dbałość o jakość. I o czynienie jak najmniej szkód osiągając cele. A nawet o „well-being”. Wszystko to poprzeplatało się podczas naszej konferencji i wyszło nam, że odrywanie jednej sprawy od drugiej jest w zasadzie niemożliwe.
Czyli jakie główne wnioski pojawiły się po całym dniu pracy z liderami?
Najważniejsze to chyba to, że bycie szefem to sztuka. Tu znów kryje się dwuznaczność. „Sztuka”, bo to coś trudnego, wymagającego rzemiosła, talentu, pracy. Ale i „sztuka”, bo każdy twórca jest inny, niepowtarzalny, ma swoje indywidualne podejście, perspektywę. Tak samo jest z zarządzaniem ludźmi, które przecież tak naprawdę jest formą relacji społecznej i interakcji. I tak jak w każdej relacji, w pracy lidera też po pierwsze ważny jestem „ja”, moja osobowość i charakter. Po drugie: ważni jesteśmy „my” – czyli to, co wychodzi ze zderzenia różnych osób w jednym zespole. I wreszcie po trzecie: istotny jest kontekst, w jakim działamy – nasze otoczenie, organizacja, system, rynek. Ten trójpodział w pewien sposób uporządkował cały program LeadWell.
A zatem zacznijmy od „ja” lidera. Co się pod tym kryje?
Z konferencji i warsztatów wyszło nam, że to są trzy duże obszary: Osobowość, czyli wrodzone predyspozycje, kierujące nami na co dzień, które nie są ani dobre, ani złe. Są różne i, gdy są dobrze zrozumiane, mogą stać się naszymi mocnymi stronami. Tu się mieści np. słynna psychologiczna Wielka Piątka.
Dalej jest coś, co w analizach nazywane jest często Charakterem – nasz system reakcji w sytuacjach trudnych i ciężkich. Nasz stopień zarządzania emocjami, wytrwałość, cierpliwość itd.
Wreszcie – Wartości. Na jednym z warsztatów krążyła kartka z kilkudziesięcioma motywatorami, które kierują nami i naszymi decyzjami. Lider musi sobie odpowiedzieć na pytanie, które z nich są Jej/Jego – aby mogli w ogóle rozpocząć zdrową relację z innymi.
Skoro relacje, to jak wygląda druga kwestia, czyli „my”? Jakie lekcje pojawiły się w tym obszarze?
Że zespół to nie jest jednostronna relacja, to życie Dorosłego z Dorosłym. Pełna wzajemności, zaufania (lub jego braku), gotowości na informację zwrotną, bezpieczeństwa psychicznego itd. Tutaj kryje się najwięcej narzędzi i konkretnych przykładów, jak działać wspólnie, efektywnie, bez ofiar, konstruktywnie. Tutaj podczas konferencji najwięcej było mowy o błędach poznawczych, dobrych intencjach i zaufaniu. Jak rozplątać te wszystkie komunikacyjne niedoskonałości, byśmy pracowali jako najlepsze wersje siebie.
Trzeci obszar to organizacja albo system. To coś, na co często managerowie nie mają wpływu.
O liderach w firmach mówi się często, że stąd się bierze ich umęczenie czy wypalenie, że są dociskani z dwóch stron – swojego teamu i swoich szefów. Wciąż pokutuje u nas myślenie, że system jest wrogi, kompletnie niezależny od nas i stanowi narzędzie opresji. Że kultura organizacyjna i ustalone procesy są po to, żeby przeszkadzać, a nie wspierać.
Czyli to błędne przekonanie?
Przecież to właśnie team leaderzy są najważniejszym nośnikiem kultury organizacyjnej! Nie dział HR, nie okólniki, nawet nie zarząd, ale właśnie bezpośredni przełożeni i ich codzienne zachowania i działania. Dlatego musimy uświadamiać liderom ich rolę, by namówić ich do aktywnego tworzenia kultury. Czyli by w ogóle zrozumieli, czym kultura jest, jakie są przykłady kultur na świecie, jakimi decyzjami się na nią wpływa. Jeden z członków naszej Rady Programowej, Bartek Brach, powiedział np. że „szef musi grać na siebie, bo dzięki temu jego pozycja w organizacji może się wzmacniać, a ta im silniejsza, tym większa szansa na to, że pozyska więcej zasobów, zabezpieczy interesy, przewalczy projekty etc. A to wszystko wpływa potem zwrotnie na zespół, który ma bardziej sensowne zadania do realizacji i zasoby, żeby to zrobić. Więc paradoks polega na tym, że szef musi być trochę egoistą, żeby inni mieli pod jego skrzydłami dobrze”. Silny lider to silny zespół i silna organizacja – także o takiej perspektywie chcemy mówić.
Lekcje mają to do siebie, że trzeba je jeszcze wcielić w życie. Jak chcecie wykorzystać te pokonferencyjne wnioski?
Przede wszystkim: długofalowo i praktycznie. W końcówce stycznia zorganizowaliśmy pokonferencyjny meetup, na którym pojawiło się ponad 100 osób. I ponownie usłyszeliśmy od nich, że liderzy potrzebują przestrzeni na przełożenie tych dość jednak abstrakcyjnych lekcji na konkretne rozwiązania. Dlatego przygotowujemy teraz Akademię LeadWell, której ideą jest dostarczanie praktycznych, testowalnych rozwiązań. W pracy wspiera nas Rada Programowa – opierając się na głosach uczestników konferencji, ale i badaniach przygotowujemy obecnie plan spotkań dla liderów. W programie znajdą się warsztaty, debaty, nie zabraknie przestrzeni na networking, ale i testowanie rozwiązań. Mamy nadzieję, że efektem Akademii będzie nie tylko przekazanie wiedzy, ale też – a może: przede wszystkim – zbudowanie społeczności wspierających się liderów.
Więcej informacji o programie i naborze do Akademii LeadWell znaleźć można na stronie projektu: www.leadwell.pl
