O użytecznym oporze, nazywaniu rzeczy po imieniu i o tym, dlaczego organizacje są jak spaghetti rozmawiamy z Lechem Guzowskim z firmy inalto – facylitatorem i trenerem biznesu, członkiem Rady Programowej LeadWell.
Łukasz Jaroń, O4 Coworking: Lechu, zacznijmy od Ciebie. Jak to się stało, że zawodowo wspierasz firmy w procesie formułowania strategii i wdrażania zmian?
Lech Guzowski, inalto: W dużej mierze jestem samoukiem. Byłem częścią wielu zespołów, zajmowałem się marketingiem, byłem project managerem w przemyśle farmaceutycznym. Za każdym razem, kiedy coś się w moich organizacjach wysypywało, nikt nie wiedział dlaczego. Piękne Gantty, charty i budżety, wszystko dopięte, niby powinno działać, a jednak… Przyglądałem się temu przy swoich projektach, rozwijałem te elementy. Zacząłem widzieć rezultaty tego, jak zespoły, które prowadziłem, zmieniały się na lepsze. Teraz moją misją jest pokazanie innym, jak mogą uniknąć podobnych błędów, które ja po drodze popełniałem.
Lubię pracować z osobami, które mają doświadczenie prowadzenia konkretnego zespołu i zauważają, że coś się u nich dzieje, ale nie wiedzą dlaczego. Praca ze zmianą to praca na emocjach, narracjach, podejściu, jakie mamy w naszej głowie, jak postrzegamy naszą rzeczywistość. Nie daję gotowych odpowiedzi, bo takie nie istnieją.
A o jakich zmianach w organizacji mówimy?
Mocno upraszczając: mamy najczęściej zmiany strukturalne, procesowe, kulturowe i technologiczne. To są takie 4 kategorie, do których na szybko można wrzucić tę tematykę. Ale można też rozmawiać o podziale na rewolucję i ewolucję. Na zmiany wymuszone, motywowane wewnętrznie albo zewnętrznie, związane z ludźmi albo z procesami.
Ja najczęściej pracuję wokół zmian kulturowych w organizacji. Nieuniknionym etapem wprowadzania zmiany – i tym momentem, kiedy ja się pojawiam – jest opór. Pomagam zbadać jak ta przeprowadzana transformacja wpłynie na zespół, na ludzi. Gdzie i dlaczego natraficie na opory? I najważniejsze: jak przez to przejść?
W Akademii LeadWell będziemy pracować z managerami i team liderami. To osoby w bardzo niewygodnej sytuacji: niekoniecznie same podejmują decyzje, ale i tak muszą je zakomunikować i wdrożyć. Chyba trudno w tym wypadku mówić o „zarządzaniu” zmianą.
Na pewno masz w kuchni makaron spaghetti. Wyjmij jedną nitkę, złap za końce i wygnij. Fizyka dyktuje, że makaron pęknie w dwóch miejscach – w palcach zostaną ci końcówki, a środek ucieknie. Organizacje są jak to spaghetti. Ci pośrodku są kluczowi, bo tam najczęściej pęka i łamie się organizacja. Managerowie i team liderzy są łącznikami, przekaźnikami i filtrami wszystkiego, co idzie w górę i w dół.
Zarząd wymyślił strategię, ale kto ją wdroży? Szeregowi pracownicy potrzebują, żeby tę strategię przełożyć i przetłumaczyć na ich język i działania. Z kolei nieocenionym dobrem jest informacja zwrotna od tych, którzy pracują najbliżej z klientami, są na co dzień w tym, czego potrzebują, czego chce rynek. Jak to ma dojść do speców od układania strategii, jeśli nie przez team liderów? Jeśli te osoby nie mają narzędzi, nie są przeszkolone, nie daje się im wystarczającej autonomii, tylko traktuje się na zasadzie “idź i wykonaj rozkaz”, to też nie działa. Liderzy zespołów mają kluczową rolę w zmianie. Dlatego tym bardziej to, co robicie w Akademii LeadWell jest ważne – żeby tym managerom pomagać i uczyć współpracy. KPI, wyniki i procedury są ważne, ale bez tego ludzkiego pierwiastka żadna zmiana się po prostu nie wydarzy.
Podczas pracy w projekcie LeadWell często słyszeliśmy od managerów, że skuteczne wprowadzanie zmian to pięta achillesowa niemal każdej organizacji. Dlaczego?
Do dobrego zarządzania zmianą potrzeba kilku kluczowych czynników. Po pierwsze: wizji, bo musisz wiedzieć co i dlaczego chcesz zrobić, a poza tym musisz być w stanie to zakomunikować. Ważne są umiejętności do wdrożenia tej zmiany, czyli ludzie muszą być przygotowani i muszą mieć umiejętności do tego, żeby wprowadzić to, co ty chcę, żeby wprowadzone. Muszą być odpowiednie zachęty czy motywatory, które spowodują, że ludzie powiedzą “OK, wchodzę w to”. Organizacja musi mieć zasoby i narzędzia, żeby wprowadzać tą zmianę. No i koniec końców musi istnieć plan działania, rozpisany jak najbardziej szczegółowo, konkretnie. Żeby ludzie wiedzieli, co i kiedy mają robić, jaki to ma cel i jak odnosi się do wizji.
Jeśli któregoś z tych pięciu elementów zabraknie, najczęściej dzieją się podobne rzeczy, więc łatwo zauważyć, na czym się wywalamy. Kiedy brakuje wizji, to masz zamieszanie: ludzie nie wiedzą, gdzie idą. Gdy brak umiejętności, zasobów albo narzędzi, pojawia się frustracja i lęk. Bez planu działania masz chaos jak przy braku wizji. Ale najczęściej jest wtedy falstart: biegniemy, zanim nauczyliśmy się chodzić. No a kiedy nie ma motywatorów, najczęściej pojawia się opór.
Ale opór w stosunku do zmiany wydaje się przecież naturalny! Poza tym powiedziałeś wcześniej, że team liderzy muszą być wsłuchani w feedback od swojego zespołu. Może więc opór jest konstruktywny?
To prawda, bardzo często moją pierwszą reakcją na jakieś nowe pomysły, projekty, na zmianę – jest obawa. Odpala się we mnie lęk i wiele osób ma podobnie. Ale kluczowe jest to, co robimy z tym dalej. Lęk to lampka ostrzegawcza, ważna informacja zwrotna, że być może musimy się zatrzymać i zastanowić. trzeba też się zastanowić dlaczego ta osoba oporuje i popracować albo indywidualnie z nią, albo z całym zespołem.
Jeżeli mamy osoby oporujące przy zmianie, to jest najczęściej spowodowane tym, że nie były w tym procesie wysłuchane, nie były wzięte pod uwagę. A jednak nagminnie przychodzą do mnie firmy, mówiąc “No przecież zrobiliśmy ankietę, daliśmy im się wypowiedzieć, a nadal jest opór”. Już po kilku minutach rozmowy okazuje się, że cała ta ankieta, prośby o informację zwrotną to tylko odhaczenie, pic na wodę. Wszyscy czuli, że decyzje i tak już były przesądzone, niezależnie od opinii pracowników i wyników kwestionariusza. Wydaje mi się, że to robi jeszcze większą krzywdę, bo tworzenie iluzji wpływu to najgorsze, co można zrobić.
Nie chodzi o to, że masz zrobić dokładnie to, co ludzie powiedzą. Trzeba ich słowa wziąć pod uwagę, przeanalizować, wybrać to, co ważne, dopasować do strategii. Ty musisz ułożyć te wszystkie puzzle, ale tak, żeby uświadomić tej osobie, co tu się wydarzy, że zostało to wzięte pod uwagę, albo dlaczego coś nie zostało zrobione mimo tego, że ludzie o to prosili tak dalej, czyli ci ludzie, mówiąc wprost, poczuli się naprawdę szczerze uczciwie wysłuchani. Jeżeli to zrobimy, zadzieje się dużo dobrego.
Z drugiej strony trudno dziwić się ludziom, którzy alergicznie reagują na hasło “zmiana”. W ciągu ostatnich 5 lat doświadczyliśmy pandemii, konfliktu zbrojnego tuż za naszą granicą i kompletnego rozchwiania światowej gospodarki.
Mam wrażenie, że od kilku lat czekamy na to, żeby wróciły czasy sprzed pandemii, kiedy kurki z kasą były pootwierane i każdy problem w organizacji rozwiązywało się tym, że rzucało się w niego pieniędzmi. A na dodatek nie było tej strasznej sztucznej inteligencji. (śmiech)
Ale to się nie wydarzy, powrotu nie ma. Musimy zaakceptować obecny stan rzeczy. I to wydaje mi się kluczowe w każdej zmianie – odnalezienie się w tym, co jest, a nie w tym, co było.
Wracając do managerów i ich decyzyjności – może nie mają kontroli nad zmianami, ale mają na nie wpływ. Czasami patrzymy na liderów i mówimy, że trzeba im pomóc, zaopiekować się, wesprzeć ich. Zgadzam się. Ale jednocześnie uważam, że trzeba czasami dać kopa i powiedzieć: słuchajcie, to jest wasza rola, żeby powiedzieć zarządowi, że coś nie działa. Że nie widzą tego, co widzicie wy. Opór działa w dwie strony: czasem trzeba stanąć okoniem, żeby ta druga strona też się zastanowiła. Rolą managerów i ich odpowiedzialnością jest powiedzieć: nie wprowadzamy tej zmiany, dopóki nam nie wyjaśnicie celu, nie dacie narzędzi itd.
Czyli team lider ma być ambasadorem zmiany, ale jednocześnie ambasadorem zespołu. To trudna rola. Jak się w tym nie zgubić?
Wczoraj na jednym z moich warsztatów rozmawialiśmy o tym, że manager musi nakładać te różne maski i że bardzo często to prowadzi do wypalenia. Jeżeli my w coś nie wierzymy, to zespół też nie uwierzy. To wielka odpowiedzialność.
Jestem wielkim zwolennikiem nazywania rzeczy po imieniu. Jeżeli jest do bani, to nie ściemniaj, że nie jest. Trzeba rozmawiać, dać ludziom przestrzeń na to, żeby czuli się tak, jak się naprawdę czują. Jeśli pojawiają się trudne emocje, jak lęk albo niepewność, porozmawiajmy o tym. Nie udawajmy, że tego nie ma.
Ale lider musi też umieć zadbać o siebie. Najlepszym sposobem jest pozwolenie sobie na zrzucenie tej maski w zaufanym gronie, czyli z innymi team liderami, ze swoim managerem, z osobami, które kumają, o co chodzi. Szukajcie wśród swoich znajomych ludzi, którzy przechodzą przez podobne problemy. Przyjrzyjcie się temu, jak sobie radzą i jakie narzędzia im się sprawdzają. No i zobaczcie, czy u was też podziałają.
Lech Guzowski poprowadzi warsztat o wdrażaniu strategii i zarządzaniu zmianą podczas III dnia Akademii LeadWell. Więcej informacji o projekcie znaleźć można na stronie www.leadwell.pl/akademia
